Wissensmanagement: Was wei\u00df Ihr Team und warum?<\/p>\n\n\n\n
Ich erinnere mich noch genau an einen meiner Dienstantritte in einer leitenden Position. W\u00e4hrend ich kam, ging eine Mitarbeiterin einer Schl\u00fcsselposition. Es blieb mir kaum Zeit, mit ihrer Hilfe wichtiges Wissen \u00fcber das Unternehmen zu erwerben. Ich wusste nichts \u00fcber die stillen Regeln, die geheimen Strukturen, die etablierten impliziten Prozesse, die wichtigsten Player, die Mitarbeiter*innen (viele davon Externe). Und dann ging da auf einmal so viel Wissen. Weil eine langj\u00e4hrige Mitarbeiterin das Unternehmen verlie\u00df. Sie versuchte mich in der kurzen gemeinsamen verbleibenden Zeit noch schnell ins Boot zu holen, \u00dcbergaben zu schreiben, wichtigen Flurfunk weiterzugeben. Und dennoch war einiges an Wissen unaufhaltsam verloren. <\/p>\n\n\n\n
Was tat ich? Ich sorgte daf\u00fcr, dass das in dem Ausma\u00df nicht mehr passieren w\u00fcrde. Alles was mir bei der eigenen Einarbeitung wichtig schien, notierte ich. Ich strukturierte das Ablagesystem, dokumentierte wichtige Arbeitsschritte und legte Aufzeichnungen einzelner kleiner, implizit ablaufender Prozesse an. Im Team wurde so viel Wissen wie m\u00f6glich sichtbar gemacht. Wir haben in der Zeit viel verschriftlicht und festgehalten. <\/p>\n\n\n\n
Im Nachhinein betrachtet, war etwas anderes noch viel wichtiger: Ich begann die \u201eWissenskultur\u201c im Team zu ver\u00e4ndern. Ich etablierte eine Stimmung, die erlaubte, Wissen zu teilen. Gleichzeitig versuchte ich darzulegen, dass es kein unn\u00fctzes Wissen gibt und dass auch der „Flurfunk“ wichtige Informationen transportieren kann. Es wurde zur Selbstverst\u00e4ndlichkeit, eigene Unterlagen an Kolleg*innen weiterzugeben und so \u00fcbergreifendes Wissen aufzubauen. Das gelang manchen Kolleg*innen sehr gut, anderen war diese Art der Zusammenarbeit fremd. Das Wissen ist die<\/em> W\u00e4hrung in einem Wissensunternehmen und je nach Kultur kann es zu einem gemeinsamen Schatz oder zu einer hart umk\u00e4mpften Ressource werden. <\/p>\n\n\n\n Mit meinem Wissen und meiner Erfahrung von heute w\u00fcrde ich deutlich strukturierter und zielorientierter vorgehen. Trotzdem glaube ich, dass ich damals aus Versehen einiges richtig gemacht habe. <\/p>\n\n\n\n Noch heute treffe ich auf Mitarbeiter*innen in Teams, denen es schwer f\u00e4llt die eigene Expertise auch anderen zur Verf\u00fcgung zu stellen. Die Sorge ist in der Regel, dass andere dieses Wissen f\u00fcr sich nutzen k\u00f6nnten und sich einen Vorteil f\u00fcr die Karriere verschaffen. Dieser Gedanke ist f\u00fcr mich nachvollziehbar, wenn das Umfeld Anreize dazu schafft. \u201eInformation hiding\u201c als wichtige Schutzma\u00dfnahme und als Machtinstrument sollte daher durch ein transparentes Informationsmanagement abgel\u00f6st werden. Das gilt wahrscheinlich nicht f\u00fcr alle Informationen – genau das ist die Kunst. Transparent darzustellen, wer Zugang zu welcher Form des Wissens hat und dar\u00fcber auch einen Konsens zu finden. Das ist die gemeinsame Aufgabe des gesamten Teams. Das gemeinsame Ziel sollte sein, Wissen zu sammeln, aufzubereiten und zu bewerten. Jedem Mitarbeitenden steht dann die M\u00f6glichkeit offen, das Wissen sinnvoll zu nutzen und weiterzuentwickeln. <\/p>\n\n\n\n All das, was ich bisher beschrieben habe, trifft jedoch noch nicht das gr\u00f6\u00dfte Problem, auf das ich bei meinem Dienstantritt traf. Der Verlust des „stillen Wissens“ (oder auch implizites Wissen) der ausscheidenden Mitarbeiterin. Das stille Wissen eines Unternehmens stellt uns alle vor eine gro\u00dfe Herausforderung. Gemeint ist das Wissen, das vorhanden, aber nicht im Bewusstsein ist. H\u00e4ufig beruht es auf Erfahrungen und Kompetenzen die erworben wurden und nun „unbewusst“ angewandt werden. Gerade Expert*innen „machen einfach“ und k\u00f6nnen nicht mehr genau erl\u00e4utern, wie sie zu dem Ergebnis gekommen sind. Die Handlungen erfolgen spontan, automatisch und „aus dem Bauch heraus“.<\/p>\n\n\n\n Auf der Suche nach konkreten Zahlen zur Veranschaulichung des Ausma\u00dfes impliziten Wissens, fand ich die Information, dass 90% des Wissens in einer Organisation implizit sind (vgl. Wah, 1999 zitiert nach http:\/\/www.implizites-mitarbeiterwissen.de\/implizites-mitarbeiterwissen\/)<\/a>. Wow, das ist eine krasse Aussage. 90% des Wissens sei nicht explizit zug\u00e4nglich und k\u00f6nne verloren gehen, wenn Mitarbeiter*innen das Unternehmen verlassen. Nunja, da sollten wir wohl tunlichst daf\u00fcr sorgen, dass die eigenen Leute bleiben, oder? Wahrscheinlich muss diese Zahl tats\u00e4chlich in Relation zum Unternehmen bewertet werden. Gleichzeitig ist nicht alles, was implizites Wissen darstellt, gleichwertig unternehmensrelevant. Dennoch: „the struggle is real“.<\/p>\n\n\n\n Kompetenzen setzen sich unter anderem aus dem erlernten expliziten Wissen (Basiswissen) und den individuellen Erfahrungen zusammen. Erst durch die Anwendung des Wissens auf unterschiedliche und neue Situationen, entsteht echte Handlungskompetenz. Gerade daraus entsteht aber auch viel implizites Wissen – denn nicht immer kann der*die Handelnde zur\u00fcckverfolgen, auf Grundlage welchen erworbenen Basiswissens er eine Entscheidung gef\u00e4llt hat. Puh, jetzt wird es hier ganz sch\u00f6n theoretisch und abgehoben… Ich verhelfe dem Ganzen mal zu einem Namen und gebe Ihnen eine Idee mit, wie wir zu einer von vielen (!) L\u00f6sungen kommen k\u00f6nnen:<\/p>\n\n\n\n Donald A. Sch\u00f6n hat bereits 1983 festgestellt, dass die Herausforderung in der Berufswelt vor allem darin besteht, mit einer unsicheren, komplexen und immer wieder neu auftretenden Situation fertigzuwerden. Das kommt uns doch sehr bekannt vor. Sch\u00f6n beobachtete, dass es eine L\u00fccke gibt, zwischen der Wissenschaft – allgemein der Theorie – und der individuell geforderten Handlungskompetenz. Die Situationen, in denen wir handeln sind ja in der Regel nicht lehrbuchhaft. Dennoch sind wir nicht handlungsunf\u00e4hig, sondern im Gegenteil durchaus kompetent darin, komplexe Situationen zu meistern. Diese F\u00e4higkeit erlaubt uns unser „knowing-in-action“, also unser implizites Wissen. Als M\u00f6glichkeit, dieses Wissen sichtbar zu machen, beschreibt Sch\u00f6n die F\u00e4higkeit, das eigene professionelle Handeln innerhalb einer Situation explizit zu reflektieren. Der „Reflective Practitioner“ ist geboren. Durch eine explizite Reflexion des eigenen Handelns w\u00e4hrend (reflection-in-action) oder nach (reflection-on-action) einer Situation wird implizites Wissen zun\u00e4chst sichtbar gemacht und dann bewertet und weiterentwickelt. Klingt trocken, ist es aber gar nicht.<\/p>\n\n\n\n Im Team l\u00e4sst sich dieses Vorgehen gut als Methodik implementieren. Vor allem nach spezifischen Situationen – am Kunden, im Projekt, in Prozessabl\u00e4ufen – kann das gesamte Team das eigene Handeln reflektieren und gemeinsam \u00fcberlegen, was das Team warum, wie gemacht hat. In Form von „Storytelling<\/a>“ oder kleinen „Best-Practice-Beispielen“ k\u00f6nnen die Ergebnisse strukturiert, verschriftlicht und dauerhaft zug\u00e4nglich gemacht werden. <\/p>\n\n\n\n Indem das Team die Handlungen, im Zusammenhang mit einer Herausforderung explizit darstellen, wird das Wissen im Unternehmen transparent. Jede*r kann teilhaben, daran lernen oder neue Ideen f\u00fcr die n\u00e4chste Herausforderung entwickeln. Geschickt eingesetzt, hilft diese Methode auch noch als Motivator, denn sie erz\u00e4hlt immer wieder Erfolgsstorys des Teams. Selbst wenn eine Situation einmal nicht zufriedenstellend gel\u00f6st wurde, liegt der Erfolg doch darin, etwas Neues gelernt zu haben. Genial!<\/p>\n\n\n\n Mir fallen noch viele weitere Vorteile dieser Herangehensweise ein. Hier einzelne Stichpunkte:<\/p>\n\n\n\nOpen-Source<\/h3>\n\n\n\n
Stilles Wissen<\/h3>\n\n\n\n
Wissen sichtbar machen<\/h3>\n\n\n\n
Der „Reflective Practitioner“<\/h3>\n\n\n\n
Neue Ideen f\u00fcr jede*n<\/h3>\n\n\n\n